张泽宏已经跟钟华志提前交流过。
来之前，钟华志就将自己当成嘉谷的人了——此时也只有嘉谷能接纳他，否则自己还能不能撑下去很不好说。
面对困境，昔日把酒言欢的合作伙伴翻脸的翻脸，避而不见的避而不见；外有竞争对手虎视眈眈，想要将他手上仅剩的资本一口吞下。
钟华志表面上虽然还保持镇定，心里面却已经是凉透了。
嘉谷及时出现，原本钟华志还是抱了几个心眼，就是在观察是不是半途杀进来趁火打劫的，结果人家在自己尚未确定意向的情况下，就开出了丰厚的条件。
这何尝不是真正带着诚心来的！
钟华志接受了嘉谷对自己的食材供应公司的收购，不要现金，折合成少量的股份。
嘉谷旗下第四家子公司“嘉谷食材”诞生了。
钟华志作为嘉谷食材的负责人，向公司的董事会对接下来的部署作了汇报。
“从市场容量来看，餐饮食材供应绝对是一个大跑道。中国一年大概有2万多亿的餐饮市场总存量，按照食材价值来讲，应该是近万亿级市场，那这个市场跑道是足够长的。”
“但这个市场传统的效率非常低。餐饮从产地到批发市场，到最终的零售、餐厅，里面分为了很多层级，目前效率十分低下。”
“如今，餐饮行业将迎来供应链为王的时代。”
“以我的经验来看，国内的食材配送市场主要可以分为三大块。”
“第一块是中小餐厅食材配送。中国的餐饮行业，中小商家依然以绝对比重占据大多数。这些中小门店需求多种多样，需求量有限，这就要求第三方供应商必须要有足够的定制化和整合能力才能形成规模效应，而这恰恰是中国供应链市场最大的商机。
可以这么说，要想在中小餐厅食材配送领域获得成功，要靠着稳打稳扎的战术收割区域性市场的中小餐厅，采用透明的运营的和推广，无需大规模投入，稳打稳扎做好服务无需各种促销。”
钟华志停下来，喝了一口水，接着说道，
“第二块就是高端餐厅及酒店食材配送。”
“这块在国内的市场空间也是相当大的，但在这个领域基本上是行业老炮才能搞起来，对于行业经验的要求较高。
与行业壁垒相对较高成正比的是利润也更加丰厚。不过由于押账周期长，资金周转会存在一定的问题，没有资金实力的创业者进入该领域需要谨慎。
基本上每个城市都会盘踞三五个年配送额上亿的大鳄。这些配送商一般是早期凭借着资源绑定一到两家大客户，通过长时间的积累达到这个规模，但是因为账期原因导致资金周转压力，再往上走也比较难，一般年营业额2个亿左右已是极限。
我之前就可以算得上是港澳地区的老炮，年配送额能达到七千万，这个成绩不敢说很好，但是至少打开了局面。”
“最后就是垂直行业的食材配送，包括企事业单位食堂、大中专院校食堂等的食材配送。”
“这一块的好处是客户群体高度聚焦，利润率也会相对丰厚。某个区域性的细分行业客户越早切进去获得的虹积效应越明显，而且在当前国内的特殊国情下，从上至下来打的话，一打就是一大片客户。”
这就是经验之谈，在座的众人听得十分认真。
钟华志停顿了一下，接着信心满怀地补充道：“在食材生鲜配送领域，有这么一句话：起步靠资源，扩张拼运营。
餐饮行业很多的人脉，这都是资源。如果不是这个行业的人，用这个模式是很难走通的。在这里且允许我自卖自夸一下，我就是那种起步有资源的人。有嘉谷的支持，有人脉的开路，嘉谷食材最难的前面一两步基本就解决了。
但这个领域不是起步之后就能够变得足够大，依靠先发优势，把别人的路都堵死。
因为食材配送就算你做得再大，永远也不可能把全部的客户都拿走。别人后面一定还是有机会的，所以这是一个长跑。长跑过程中，是你长期跑步比别人快，而不是靠短时间冲刺。
所以长期来讲，食材配送行业是一个追求效率的生意，需要考量持续的运营能力。一些大公司能够被客户选中的原因，是你能持续提供好的投入产出比，不是因为你是大公司。”
……
听到这里，齐政已经想要为钟华志鼓掌了。
为他的洞见性鼓掌。
以北美为例。
北美最大的食品供应商Sys已经进入世界500强榜单。根据其提供的财务报告显示，其年营收高达数百亿美金，占美国供应链市场份额的15%以上。
而当前国内市场的领先者年营业额仅为上亿人民币左右，占不到预估市场的0.1%。
中美两国的餐饮市场同样庞大，为何国内至今没有诞生供应链巨头？
业内人士普遍认为，Sys是个有钱任性的主，其一直通过并购等方式支配市场地位从而获得价格话语权。
这话不假。
但是玩并购抢市场的手法，在任何国家任何行业都并不少见。
然而，Sys为啥能脱颖而出，而国内却暂无“出头鸟”？
原因是多方面的。
从市场环境来看，美餐饮供应链生存环境更佳。
西餐的标准化程度更高。Sys的主要业务是为餐企提供西式料理的食材和餐具厨房用品，西式快餐的标准化为供应链提供了便利条件。
中餐可不比西餐的五大三粗，更别说像英国那样的黑暗料理了。中式菜肴历来以工序繁复但色香味俱全著称，这对食材供应链提出了更高要求。
面对中国市场，就连 Sys 也没有足够的信心，“如果我们进入中国，我们也没有那么大的信心能做好。”
另外美国大部分餐企其门店都配备有储藏保鲜设备，并拥有相应的食材保鲜能力。因此，美国餐厅的采购习惯是一次采购几天的量。而在客流稳定的情况下，美国餐厅一次采购的食材能维持其2-3天的正常运作。
所以，Sys无需像国内餐饮供应链企业那样，必须每天早上准时将货物配送到店。其只需要在客户下单后的24小时内发货即可。
而国内的门店租金成本高，大多数餐厅门店不愿意留库存，基本上只采购当天的食材，每次采购每个品类的商品的量较小，对餐饮食材企业的配送时效性及成本都提出了较高的要求。
但是，外在环境其实并不是决定性的因素。
供应链市场是一个利润值相对较低的行业，尽管Sys独占了近五分之一的市场份额，但是Sys也改变不了这个现状。嘉谷建立自己的供应链企业，也并不是为了企业本身的盈利，而是为了消化整个嘉谷体系将来可能爆发的生产能力。
所以对于供应链企业来讲，生存比发展更为重要。
Sys的生存关键，就是严格的管理制度以及高效率的运作方式，就是钟华志所说的“扩张拼运营”了。
嘉谷食材公司要想发展壮大，是需要在内部管理上下更多功夫。
仿照Sys，首先要产地标准化，这有赖于集约化经营和高超的种植技术。源头的质量控制，可以为后续的流通环节省去非常多的麻烦。嘉谷农业的目标正是逐渐提高集约化经营，这一点就与嘉谷食材的要求互相呼应了。
其次要有严格的的流程和审查标准，才能纳入供应体系。这样一来，有效避免从上游供应链出现的一些安全问题，做到食材来源有迹可循。
最后就是要有高效率的配送体系构造了，从库房到配送车队，只有完善的服务体系，才能留下忠诚的客户。
配送体系构造是整条供应链的核心，也是最吞金的环节。
刚好王昱业也最关注这个问题。
他问钟华志：“老钟，物流布局方面你是怎么考虑的？”
钟华志显然成竹在胸，“嘉谷食材在物流布局方面采用重资产运营方式，目标是旗下至少80%的物流配送中心和物流车为自有。建设自有物流体系虽然投资巨大，但能为公司实现较高水平的物流管理、系统升级等提供了保障，同时也有利于形成了不可撼动的市场地位。”
说着说着就露出跃跃欲试的兴奋表情。
对于一个掌控食材供应链的人来说，他早就想有自己的物流体系了，可惜一直没钱，只能望洋兴叹。
如今变身狗大户，还不得嗨翻天了。
“咳咳……”他的想法不要太明显，王昱业不得不提醒道：“要控制好扩张节奏，重资产运营虽然好，但注定要慢慢扩张。总公司对嘉谷食材的第一步要求，是在华南地区占据绝对优势，然后再向全国扩张。”
总公司向嘉谷食材子公司投资十亿元，咋一看已经是一笔巨资了。
但是对于重资产的物流布局来说，不过是九牛一毛。
单单说冷库和冷链车，真要建设起来，就是个无底洞，多少钱都不够花的。
闻言，钟华志收敛心神，点点头，“我知道采购、分拣、仓储、物流等各环节的建设成本高、难度大，对于企业的资金和运营能力都提出了较大的挑战。我们的初期目标，是在三年内覆盖华南地区，之后再谋扩张。”
一旁的齐政最后补充道：“自有物流体系要建设，但是自建质检团队也不能放松。要有全流程严格监控食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节，确保食品安全。这甚至要高于一切其他要求。”
做食材供应链，最怕食品安全出现问题。
任其他环节做得再好，只要出现了一次严重的安全事故，整个公司声誉都将遭受毁灭性打击。
一颗老鼠屎坏了一锅粥的悲剧，从来都是屡见不鲜的。
钟华志严肃应下。
即使齐政不提醒，钟华志在食品安全监控方面都是一向严格要求的。这从当初他要亲自到养殖场考察评估鸡鸭的品质再纳入采购链即可见一斑了。
当然，公司上层能保持对食品安全的重视和敬畏更加好。
钟华志不怕管理麻烦，就怕公司为了贪小便宜，在不该放松的地方放松，那才是祸根。
做食品的，没有一颗良心，是永远走不远的。
……